“Groeien door internationalisering” vond plaats op 12 maart in Rotterdam en werd bijgewoond door de zakelijk en financieel verantwoordelijken van een tiental toonaangevende agrofoodbedrijven. Onder leiding van gespreksleider Melle Eijckelhoff wisselden de aanwezigen ervaringen uit en deelden ze kennis en concrete tips met betrekking tot groeien over de grens. In dit artikel zetten we de belangrijkste uitkomsten en tips van deze sessie voor u op een rijtje.
Zwarte zwanen
Nederland en het buitenland zijn twee verschillende grootheden. Wie in Nederland het mannetje is, kan over de grens zomaar op z’n gezicht gaan. Bedrijven die over de grens ondernemen – al is het maar de Nederlands-Duitse grens of de grens met België – begeven zich in een nieuw en – voor hen – onbekend gebied met een compleet eigen dynamiek. Een deel van die dynamiek is te voorzien; sommige uitdagingen zie je ver van tevoren aankomen. De impact van anderen is niet te voorspellen. De impact van dit soort onvoorspelbare gebeurtenissen begrijp je pas als er voor het eerst mee geconfronteerd wordt. Black swans dus. Toch opent ondernemen in het buitenland ook een heleboel deuren naar nieuwe mogelijkheden, waar de gemiddelde Nederlandse ondernemer nog nooit bij stilgestaan heeft.
Relatieve rust
Het eerste dat opvalt aan de boeiende verhalen van de deelnemers aan deze sessie is de relatieve rust die hun sector kenmerkt. Waar ondernemers in sommige branches keihard moeten knokken om het hoofd boven water te houden, is het klimaat in de agrofoodsector behoorlijk bestendig. De aanwezigen realiseren vrijwel allemaal een gestage groei. Ook nemen ze rustig de tijd om hun producten zowel nationaal als internationaal aan de man te brengen. De druk van korte termijnplannen voelen ze niet of nauwelijks. Dat heeft deels te maken met de sector, maar ook met de ondernemingsvorm. Een van de aanwezigen werkt bijvoorbeeld binnen een familiebedrijf waar continuïteit belangrijker is dan het behalen van hoge winsten. Een ander geeft zelfs aan bewust op de rem te trappen. Zijn bedrijf wil niet meer dan 10% gecontroleerd groeien per jaar. Andere aanwezigen – onder meer een zaadveredelaar, een leverancier van chrysanten en een aardappelproducent – hebben te maken met jarenlange ontwikkeltijden. “Ik lach om al die bedrijven met hun vijfjarenplannen”, aldus één van tafelgenoten. “Onze horizon is vijftien jaar. Zo lang duurt het om een aardappel te ontwikkelen vanaf het eerste idee tot het moment dat hij naar de markt kan. En dan is het nog steeds maar de vraag of hij aanslaat.”
Lange adem
Wie wil groeien in buitenland, heeft een lange adem nodig. Een buitenlandse markt betreden, kost nou eenmaal tijd. Soms hangt dat samen met de eisen en barrières die het land zelf opwerpt, bijvoorbeeld op het gebied van voedselveiligheid. Voldoen aan allerlei kwaliteitsspecificaties in verre landen kan heel lastig zijn. Hoe voorkom je bijvoorbeeld dat condensvorming de kwaliteit van hele containers meel om zeep helpt omdat je containers op gezette tijden in de brandende zon moeten staan? De supply chain moet goed ingericht worden. Opslag. Koeling. Papieren. Douane. Je moet overal aan denken. Voet aan de grond krijgen – bijvoorbeeld in een land als Brazilië – kan zomaar vier jaar kosten.
Overigens kan het helpen om buitenlands bloed aan je team toe te voegen om los te komen van je Nederlandse blik en makkelijker te schakelen met klanten en overheden. “Internationaliseren vraagt om diversiteit in je organisatie”, stelt een vertegenwoordiger van een internationaal ondernemend agrofoodbedrijf uit het uiterste noorden van het land. “Wij leveren aan 85 landen. Je komt bij ons steeds meer nationaliteiten tegen. Dat moet wel. Als we internationaal willen blijven opereren moeten we de komende tien, vijftien jaar een écht internationale setting creëren.”
Doe je huiswerk
Succes boeken in het buitenland begint met onderzoek en kennis van de markt. Een grote producent van vleeswaren ontdekte bijvoorbeeld dat het in Duitsland behoorlijk lastig is om worst te verkopen. “Duitsers zitten nou eenmaal niet te wachten op worst uit Nederland.” Of je komt er na jaren voorbereidend werk achter dat Noord-Amerikanen liever frietjes eten die gemaakt zijn van geelvlezige aardappels dan frietjes van witvlezige.
En zelfs als je álles goed gedaan hebt, kan het nog steeds zomaar gebeuren dat je te maken krijgt met een handelsembargo waardoor je vrachtwagens na jaren en jaren voorwerk pal voor de Russische grens stilgezet worden. Of een van je bestverkopende agenten in een niet zo stabiel Afrikaans land valt na een coupe in ongenade bij het nieuwe regime en wordt persona non grata. Waarna je omzet in dat land van de ene op de andere dag verdampt.
Nog zo’n voorbeeld. Nederland is een kaasland. Maar kaas verkopen in het buitenland kan behoorlijk uitdagend zijn. In een straal van ongeveer 500 kilometer om Utrecht, consumeren mensen kaas op een vergelijkbare manier als in Nederland. Hoe verder je van Utrecht komt, hoe meer kaas een luxeproduct wordt. In China bijvoorbeeld, is die Nederlandse kaas een delicatesse. Een stukje kaas van zo’n vertrouwd Nederlands karrewiel is er peperduur. Tegelijkertijd is de afzet minimaal. “Er gaan generaties overheen voor ze in China kaas eten zoals wij dat in Nederland gewend zijn”, vertelde de CFO van een coöperatieve zuivelonderneming. “Wij zouden in plaats van kaas ook prima melkpoeder kunnen exporteren”, vult hij aan. “Toch hebben we er heel nadrukkelijk voor gekozen om dat niet te doen. Wij hebben verstand van kaas. Wij maken gewoon heel lekkere kaas waar we ons mee kunnen onderscheiden. Melkpoeder kan iedereen maken. Toegevoegde waarde bieden, daar gaat het om.”
Slim balanceren en de juiste dingen doen
Een andere aanwezige produceert overal ter wereld gewassen in verschillende tijd- en klimaatzones. Dat betekent dat altijd wel ergens het oogstseizoen begint waardoor er overschotten ontstaan. En het betekent ook dat er altijd wel ergens tekorten dreigen. Het bedrijf kan voor continuïteit en stabiliteit zorgen door die tekorten en overschotten slim met elkaar te balanceren. Zelfs als dat betekent dat er een vrachtlading naar Oekraïne moet tegen een derde van de reguliere prijs. “Dan zijn in ieder geval de transportkosten gedekt. Liever dat dan aan het einde van het seizoen met een overschot te blijven zitten.” Wie in meerdere zones opereert, mag nooit verslappen. “Omgaan met meerdere oogstseizoenen vergt voortdurende aandacht.”
Wie naar het buitenland gaat, kan in Nederland blijven produceren of kan er juist voor kiezen om op locatie aan de slag te gaan. Een van de aanwezigen is daar een groot voorstander van. “Wij produceren bewust niet alles in Nederland, maar werken graag samen met lokale pioniers. In mijn ogen is het een kwestie van keuzes maken. De goede dingen doen en daar vooral je energie in investeren.”
Overigens geldt dat onverminderd voor bedrijven die in Nederland produceren en naar het buitenland exporteren. Scherp zijn is essentieel, net als beschikken over de flexibiliteit om in te spelen op actuele behoeftes in de internationale markten die je bedient. “Vandaag produceren, is morgen verkopen in onze branche. Dat betekent wel dat je ook in staat moet zijn om vandaag te kunnen produceren”, vertelt een deelnemer. “En daar loop je tegen grenzen aan. Soms wil je bijvoorbeeld dat je mensen op zondag komen werken terwijl je ze op dinsdag naar huis stuurt. Dat had echter een forse financiële impact; werken op zondag was in ons geval twee keer zo duur als werken op maandag. Onze wens om mensen op zondag in te zetten, zorgde voor aardig wat spanningen. Het vraagt om een verandering in het denken bij je mensen. Maar het vraagt vooral om een CAO die aangepast is aan de eisen van deze tijd en inspeelt op de eisen die aan internationaal ondernemende bedrijven gesteld worden.”
Investeren in R&D
Laten we wel wezen, ondernemen in het buitenland biedt geweldige kansen. De R&D-afdeling van een van de aanwezige bedrijven ontwikkelde bijvoorbeeld een coating waarmee voorkomen kan worden dat rijstzaadjes door slakken opgegeten worden. Door deze innovatieve manier van gewasbescherming hoeven telers geen agressieve pesticiden meer te gebruiken en worden letterlijk complete oogsten in Azië gered.
Om dit soort successen te kunnen boeken, is Research & Development van levensbelang. Maar hoe manage je R&D in een organisatie met honderden of zelfs duizenden medewerkers die overal ter wereld actief zijn? Een van de deelnemers aan de sessie geeft aan alle R&D-activiteiten bewust in Nederland geconcentreerd te hebben om te voorkomen dat mensen langs elkaar heen gaan werken. Anderen ontwikkelen juist in de landen om optimaal in te kunnen spelen op de lokale markten en mogelijkheden. Weer anderen werken nauw samen met lokale partners of gaan strategische allianties aan om tot co-innovatie te komen. Een belangrijke gemene deler tussen al deze varianten is het managen van kennis in de organisatie om te voorkomen dat kennis weglekt of niet gebruikt wordt omdat men simpelweg niet weet waar anderen mee bezig zijn. “Innovatie vraagt om structuur”, benadrukt één van de sprekers. “Kennis delen is daarin enorm belangrijk.”
IT als enabler van internationaal succes
Organisatie, structureren, controle, transparantie: het is essentieel als je over de grens opereert. IT kan daarin een belangrijke rol spelen. De deelnemers aan de CFO-meeting beamen dat IT een belangrijke enabler is van buitenlands succes. Van alle executives aan tafel geven er drie aan dat ze een IT-systeem hebben geïmplementeerd. Bij een van die partijen, een toonaangevende, wereldwijd opererende speler in de zaadindustrie, was dit zelfs een van de belangrijkste drivers achter hun succes. “Wij stonden voor de uitdaging om meer controle te krijgen”, vertelt de Global Commercial Manager van het bedrijf . “We produceren zowel in Nederland als lokaal. Bij ons bedrijf werken pioniers. Willie Wortels. Het zijn mensen met geweldige ideeën en we doen prachtige dingen. Maar er was ook sprake van een hoge mate van inefficiëntie. Door de implementatie van een IT-systeem hebben we wereldwijd voor structuur gezorgd. Het delen van kennis met collega’s overal ter wereld is nu bijvoorbeeld veel eenvoudiger geworden. Heel veel doen we nu op basis van programma’s, wat ook weer voor helderheid en structuur zorgt.”
Handen vrij
Simpelweg een IT-systeem implementeren is natuurlijk niet genoeg om structuur en controle te realiseren. “Alles begint bij het gedrag van mensen”, stelt de Global Commercial Manager van het zaadbedrijf. “IT is de enabler. IT helpt je bij het afdwingen van de structuur die je nodig hebt. Het heeft even geduurd voor we de knoop doorgehakt hebben om over te stappen. Nu we er een tijdje mee werken, roept iedereen dat we dit twee jaar geleden al hadden moeten doen.”
